Nel Project Management si parla spesso di piani, scadenze, budget, strumenti. Tutto giusto. Ma nella pratica, la differenza tra un progetto che arriva in porto e uno che si arena raramente dipende da un diagramma fatto male. Più spesso dipende da qualcosa di meno “misurabile” e molto più determinante: le persone.
Un progetto è un sistema di obiettivi, vincoli e decisioni. Ma è soprattutto un sistema di relazioni: aspettative, responsabilità, comunicazione, fiducia, conflitti. E quando queste dinamiche vengono sottovalutate, anche la pianificazione più elegante finisce per diventare carta.
Il Project Manager come guida, non solo come pianificatore
Gestire un progetto non significa semplicemente “tenere sotto controllo” attività e tempi. Significa assumersi un ruolo di guida: creare chiarezza, prendere decisioni, dare direzione e proteggere il team dal caos organizzativo.
Questo vale ancora di più in contesti reali, dove le risorse sono parziali, le priorità cambiano e le persone lavorano su più fronti. In questi casi, il Project Manager non è un coordinatore neutro: è il punto in cui convergono responsabilità, negoziazione e leadership.
La gestione delle risorse umane nel ciclo di vita del progetto
La gestione delle persone non è una fase separata. Attraversa tutto il progetto, dall’avvio alla chiusura.
All’inizio, il tema è pianificare e acquisire le risorse: quali competenze servono, quando servono e con quale livello di responsabilità. Nella fase di esecuzione, il tema diventa far funzionare il team: priorità, delega, riunioni, feedback, motivazione. Verso la chiusura, entrano in gioco la valutazione, la capitalizzazione delle lezioni apprese, la continuità delle competenze.
La domanda di fondo è semplice, ma spesso trascurata: le persone sanno davvero cosa ci si aspetta da loro?
Ruoli e responsabilità: quando l’ambiguità costa caro
Molti progetti si bloccano non per mancanza di lavoro, ma per mancanza di chiarezza. Quando un team non ha ruoli definiti, la responsabilità rimbalza. Quando i confini decisionali sono sfumati, le decisioni si fermano. Quando gli obiettivi non sono misurabili, le attività si moltiplicano senza direzione.
Per questo è essenziale definire ruoli, responsabilità e obiettivi in modo concreto, con logiche come gli obiettivi SMART (specifici, misurabili, raggiungibili, rilevanti, temporizzati). Il valore degli obiettivi SMART non è “mettere ordine sulla carta”, ma ridurre fraintendimenti, evitare frustrazione e rendere il lavoro valutabile in modo equo.
A supporto della chiarezza organizzativa esistono strumenti operativi molto efficaci, spesso usati male o non usati affatto:
- RAM (Responsibility Assignment Matrix), per collegare attività e responsabilità;
- RACI, per distinguere chi fa, chi approva, chi viene consultato e chi informato;
- OBS (Organizational Breakdown Structure), per chiarire la struttura organizzativa di riferimento;
- RBS (Resource Breakdown Structure), per classificare e gestire le risorse necessarie.
Non sono “burocrazia”: sono strumenti per evitare che il progetto viva di supposizioni.
Delega: il confine tra controllo e leadership
Un altro punto critico è la delega. In teoria tutti la considerano importante, nella pratica viene spesso confusa con un semplice passaggio di compiti.
Delegare bene significa distinguere tra delega operativa (esecuzione) e delega decisionale (autonomia). Se si delega solo l’operatività, il team resta dipendente e il Project Manager diventa il collo di bottiglia. Se si delega anche il potere decisionale, senza criteri e senza controllo, si rischia disallineamento.
La delega efficace è quella che crea responsabilità reale, ma con confini chiari: cosa si può decidere, entro quali limiti, con quali priorità e con quale reporting.
Priorità e carichi di lavoro: il problema non è “fare tanto”, ma “fare bene”
Nei contesti aziendali, il problema non è la mancanza di attività. È l’eccesso di attività contemporanee. Le persone lavorano su più progetti, rispondono a più stakeholder, inseguono urgenze che cambiano ogni settimana.
Per questo la gestione degli incarichi e delle priorità è una competenza manageriale decisiva. Quando le priorità non sono esplicite, ognuno costruisce le proprie. E il progetto perde coerenza.
Chiarire le priorità significa anche assumersi la responsabilità di dire dei “no”, proteggere il team dal rumore e scegliere cosa conta davvero in quel momento.
Riunioni e comunicazione: lo strumento più sottovalutato
Le riunioni sono il luogo dove i progetti possono accelerare o perdere tempo. Il problema non è farle, è farle male.
Un kickoff ben impostato crea allineamento su obiettivi, ruoli e aspettative. Un SAL (stato avanzamento lavori) efficace non è un “giro di tavolo”, ma un momento decisionale basato su dati, rischi e prossime azioni. I colloqui individuali, spesso ignorati, sono invece fondamentali per intercettare problemi prima che diventino conflitti aperti.
In sintesi: la comunicazione non è un extra. È un processo di governo.
Feedback e valutazione: se non si misura, si deteriora
Un team migliora quando riceve feedback utili e tempestivi. Non feedback generici, non giudizi vaghi, non “ti va bene così?”. Feedback chiari, collegati a obiettivi e comportamenti osservabili.
La valutazione delle prestazioni, in ambito progetto, non serve a “controllare le persone”. Serve a far emergere cosa funziona, cosa va corretto e dove servono supporto o formazione. In altre parole: serve a far crescere competenza e affidabilità.
Team, leadership e conflitti: inevitabili, quindi gestibili
Dove ci sono obiettivi, pressione e interdipendenze, i conflitti non sono un’eccezione: sono la norma. Il punto non è evitarli, ma gestirli.
Un Project Manager efficace riconosce le dinamiche di gruppo, comprende i segnali deboli (tensioni, silenzi, resistenze, ambiguità) e interviene con metodo. Non per “fare pace”, ma per ristabilire chiarezza, responsabilità e collaborazione.
La leadership qui è molto concreta: ascolto, decisioni, coerenza, capacità di negoziazione. E soprattutto: la capacità di mantenere il team orientato al risultato senza distruggere le relazioni.
Una conclusione pratica
Il Project Management non è solo una disciplina tecnica. È una disciplina manageriale, e quindi umana.
I progetti non falliscono per i diagrammi. Falliscono perché le relazioni vengono lasciate a sé stesse.
Pianificare è fondamentale. Ma saper guidare persone, priorità e aspettative lo è ancora di più.
Ed è proprio questa competenza, spesso trascurata e raramente allenata con approccio operativo, che separa un progetto “ben impostato” da un progetto che funziona davvero.
Approfondire queste competenze nel percorso formativo
Questi temi trovano una collocazione organica nel Master in Business Administration & Project Management, un percorso pensato per sviluppare competenze manageriali complete, che uniscono metodo, strumenti e capacità di gestione delle persone. Il Master affronta il Project Management non solo come disciplina tecnica, ma come pratica manageriale quotidiana, in cui pianificazione, leadership, delega e gestione dei team diventano leve decisive per il successo dei progetti e dell’impresa. Un approccio formativo che mira a costruire professionisti in grado di governare la complessità, prendere decisioni e guidare le persone nei contesti reali.
